Dünyada bilim ve teknolojiye dayalı olarak değişimin hızı oldukça fazla atmış durumdadır. Türkiye ihtiyaç duyulan tüm alanlardaki değişim ve gelişim sürecini ülkenin bekası ve refahı amacıyla yönetmek durumundadır.
Türkiye uluslararası ilişkilerde zorlu meydan okumalarla karşı karşıyadır. S-400 füzeleri ve F-35 uçakları bağlamında Amerika ile yaşanan gerilimler, Suriye meselesi bunların başında gelmektedir. Orta ve uzun vadede bu meydan okumalarla baş edebilmesinin yolu güçlü bir ekonomi, gelişmiş bilim ve teknoloji seviyesi, modern bir ordu, güçlü sosyal kurumlar ve kaliteli bir eğitim sistemidir.
Türkiye'nin nüfus yapısı da belli bir ivme de değişmektedir. Yaşlılık oranları artmakta, yaşama süresi uzamakta, doğum oranları azalmakta, belli bir tarihe kadar genç nüfus artmaktadır.
Tüm bunlar sürekli değişim ve gelişim ajandasının yönetilmesini zorunlu hale getirmektedir.
21 yüzyıl becerilerine uygun olarak eğitim sisteminin, eğitim fakültelerinin, öğretmen ve eğitim yöneticilerinin sürekli gelişim süreçlerinin yeniden tasarlanması gerekmektedir. Öğretmenliğin ve okul yöneticiliğinin aşamalı kariyer mesleğine dönüştürülmesi ihtiyacı vardır. Veriye dayalı yeni politika ve uygulamalar geliştirebilmek ve analizler sonucu bunları yeniden gözden geçirebilmek ihtiyacı vardır. Eğitim teknolojilerinin Türk eğitim sisteminin öncelikleri göz önüne alınarak sisteme dahil edilmesi gerekmektedir.
Ekonomide Türk halkının tasarruflarının arttırılması, finansal yapının güçlendirilmesi, tüketim ve inşaattan ziyade; arge ve tasarım gücü ağırlıklı katma değeri yüksek ürünlerin üretilmesi, ekonominin inovasyona yönünün güçlendirilmesi gerekmektedir.
Türkiye'nin sürdürülebilir, sürekli bir kalkınma ve sorunların yerinde ekonomik çözümlerinin üretilebilmesi için merkez ve yerel yetki ve sorumluluk dengesinde yeni reformlara ihtiyacı vardır. Bu ise belli alanlarda şehir ekonomileri odaklı yaklaşımları gerektirmektedir. Yani şehrin aktörlerinin (Valilik, Üniversite, Büyükşehir ve İl Belediye Başkanlıkları, Mesleki Eğitim, Sanayi odası, Esnaf odası ve ilgili sivil toplum kuruluşlarının) şehir ekonomisinin ana odaklarını, istihdam ile kalkınma yol haritasını rasyonel olarak belirlemesini ve buna uygun değişim adımlarının atılmasını gerektirmektedir.
2002 yılından itibaren Türkiye'nin demografik yapısının yaklaşık %60 değişmiştir ve hala da değişmektedir. Bu ise toplumsal talep ve beklentileri farklılaştırmaktadır.
Sağlık, sosyal politikalar, din hizmetleri gibi bir çok alanda değişim ve gelişmenin yönetilmesi gerekmektedir.
Kritik soru şudur: İlgili devlet kurumlarında ve sektörlerde çalışanlar "değişim ve gelişimi" talep etmekte midir? Veya değişim ve gelişmeye olumlu yaklaşmakta mıdır?
Bu gibi soruların cevabı "hayır"dır. Değişimi talep eden lider ile kurum çalışanları arasında duygu, düşünce ve beklentiler arasında büyük bir farklılık oluşmaktadır. Lider de umut, heyecan ve arzu hakim iken çalışanlarda korku, endişe ve kaygı oluşabilir. Bu ise değişim ve gelişime direnci oluşturur.
Bundan dolayı reform yapma hedefinde olan lider, yönetici, kurum ve ya bir partinin ilk hedefi "değişime direnci yönetmek" olmalıdır.
Çalışanlar, bireyler, yöneticiler veya ara yöneticiler değişim ve gelişmeye niçin direnirler?
- Değişime direnç doğal ilk tepkidir.
Kurum çalışanları doğal olarak değişime karşı direnç gösterirler. Çalışanlar açısından değişim talep edilen bir şeydir. Çünkü değişim düşünce ve davranış alışkanlıklarının değiştirilmesini ve yenilerin edinilmesini talep eder. Bu ise çalışan açısından konfor bozucu ve rahatsız edicidir. Çalışanlarda belirsizlikle beraber korku ve kaygı duygularını oluşturur. İşi mi kaybedecek miyim? İtibar ve statümde farklılık olacak mı? Konumum sebebiyle elde ettiğim imkanlar yok olacak mı? Bu gibi sorular çalışanların aklına gelen ilk sorunlardır.
- Değişim ve gelişmenin sebeplerinin ve gerekliliğinin çalışanlara ve ara yöneticilere yeterince açıklanamaması değişime direnci körükler.
Değişim çalışanlar için bir tür meydan okuma olduğu ve alışkanlıkları değiştirme talebiyle konfor bozduğu için "öncelikle yöneticilere ve sonra çalışanlara sebep ve gerekliliği iyi anlatılmak durumundadır. Aksi takdirde direnç katlanarak artar.
- Kurum yöneticileri değişimin doğasını anlamadıklarında, kendilerini değiştirme cesareti gösteremediklerinde ve değişim ile gelişmeye kapalı olduklarında değişime destek vermek yerine değişime direnci büyütürler.
Dış dünyada yaşanan değişimler kurumlarda değişimleri zorunlu kılar. Fakat kurumun başındaki yöneticiler alışkanlıklarıyla düşünüp davrandıkları için dış dünyada gerçekleşen değişimin dinamiklerini fark edemezler.
Mesela beceri odaklı bir eğitime geçildiği dönemde bir eğitim fakültesi dekanının ders tür ve saatinin arttırılmasını talep etmesi böyledir.
Seçmen profilinin %60 oranda değiştiği ortamda bir parti yöneticisi "var olan söylemin ve yönetme biçimin" son derece uygun olduğunda ısrar edebilir. Ortaya çıkan olumsuz sonuçları ikincil sebeplerle açıklayabilir.
Değişimin mahiyetin göremeyen bir telefon şirketinin tepe yöneticisi dokunmatik ekranlara geçilen bir dönemde tuşlu, klavyeli ekranlarda ısrar edebilir.
Yine bilgisayarların çıkıp yaygınlaştığı bir dönemde bir şirket yöneticisi daktilo üretiminin kalitenin arttırılarak hızlandırılmasında ısrar edebilir.
Yine nüfus artış hızının duraklayıp gerilemeye girdiği bir dönemde çalışma bakanlığı ilgili yöneticisi veya sigorta kurumu yöneticisinin erken emeklilik ve sağlık yatırımlarının arttırılmasını hedef olarak açıklayabilir.
Örnekler çoğaltılabilir.
Kurumda çalışanların doğal değişime direnci ile tepe veya ara yöneticilerin dirençleri birleştiğinde kurumda değişim, reform veya gelişim neredeyse imkansız olur. Değişime direnç etrafında ara yöneticiler kamplaşmaya başlar. Ara yöneticiler aktif direniş, medyaya olumsuz haber servis, sabotaj veya alt çalışanları örgütlemeye varacak düzeyde direnişin seviyesini arttırabilir. Bu ise çatışma ve kaosu daha da büyütecektir. Ara yöneticilerin maddi ve manevi kayıp korkusu büyüdükçe pasif ve aktif direnişleri şiddetlendirir.
Değişime direnci yönetmek gelişim ve başarının ilk maddesidir.
Prof Dr. Atilla Arkan
