Türkiye'nin önündeki önemli sorun alanlarından birinin kamusal alanlarda hızlı ve köklü olarak yapılmakta olan değişimin etkili yönetilebilmesi olduğuna önceki yazıda değinilmişti.
Kamu kurumlarında değişim yönetimi ile ilgili ele alınması gereken öncelikli hususun değişime karşı oluşan direncin yönetilmesi olduğu vurgulanmıştı. Çalışanlar, bireyler, yöneticiler veya ara yöneticilerin değişim ve gelişmeye direnme sebeplerinin analizine, yani değişime karşı direnci oluşturan veya arttıran unsurların değerlendirilmesine kaldığımız yerden devam edebiliriz:
- Gerçekçi olmayan hedef ve beklentiler değişime direnci daha da arttırır.
Bu husus inandırıcılık sorunu ve güven bunalımı yaratır. Kamuda uzun süre çalışan memurlar sık değişen yönetici reflekslerine alıştıkları ve her gelen yöneticinin de hedef ve projelerinin yarıda kaldıklarını gördükleri için her yeni değişime umursamaz ve şüpheli yaklaşırlar. Gerçekçi olmayan hedef ve beklentiler bu umursamazlığı ve şüpheyi daha da güçlendirir. Kamuda yeni çalışmaya başlayanlar ise bu durumla karşılaştıklarında beklentilerin gerçekleşmeyeceğini bildikleri için değişimin liderlerine güvenlerini kaybederler. Halbuki her bir kurumun kendine özel sorun alanları ve gerçeklikleri vardır. Sahip olunan insan kaynağının kapasitesi, mali kaynaklar, değişime intibak kabiliyeti, kurumun çalışanlarının birbirine güveni, kurumun ilişkide olduğu ve beslendiği diğer kurum ve kişiler (iş başarma networku) bu gerçekliklerden bazılarıdır. Kurumların hedef, beklenti ve değişim yol haritaları bu gerçeklere dayanmalıdır. Değişimi ve değişime karşı oluşan direnci yönetebilmek kâğıt üstünde veya kavramsal anlamda parlak değişim yol haritaları ve stratejileri oluşturmak ile olmaz. Değişim yönetimi, kurumsal özelliklere ve gerçekliklere en uygun değişim stratejisi ve liderlik ile başarıya ulaşabilir.
- Değişim projesinin yetkin tasarlanmamış olması, değişime karşı muhtemel tepkilerin öngörülememesi ve süreçte oluşan belirsizliklerin hızlıca giderilememesi değişime direnci arttırır.
Değişim projelerindeki bu tür yetersizlikler, yukarıda belirtilen kurumsal özelliklerin ve gerçekleri ve özellikleri başlangıç noktasıdır. Bundan sonra ise şu soruların cevapları önemlidir:
Kurumun değişim sürecinin lider aktörleri kimler olmalı ve onların rolleri ne olmalıdır?
Kurumun ne kadar değişime ihtiyacı vardır?
Değişimde öncelikler sırası ne olmalıdır?
Konum belirleme açısından dünyada benzer kurumların yaptıkları nelerdir?
Kurumda değişim ne kadar hızlı yapılmalıdır? Değişimin hızı kurum çalışanları üzerinde büyük bir kaygı ve strese neden olur. Bu ise çatışmaları, aksamaları ve direnci arttırır.
Kurumda güven duygusunu zedelemeyen aksine güçlendiren sürekli gelişme ve değişimi destekleyen mekanizmalar neler olmalıdır?
Kurumda değişime başlandığında direnç gösterecek aktör kimler olacak ve başvuracakları yöntemler neler olacaktır?
Kurum çalışanlarının kaygı ve korkularını gidermek, belirsizlikleri zamanında gidermek, çalışanlarda güven duygusunu güçlendirmek ve değişime direnenlerin dirençlerini kırmak için kurum içi ve kurum dışı iletişim stratejisi ve mekanizmaları neler olmalıdır?
Bu sorulara cevap vererek hazırlanan bir değişim projesi başarılı olabilir. Türkiye'de kamu kurumlarının stratejik planlarının veya vizyon belgelerinin başarısız olmalarının sebebi genellikle bu sorulara yeterli cevap veremeyişindendir.
- Değişimin yol haritasının çağdaş dijital iletişim teknolojileri, bilgi işlem, yapay zeka ve yazılımla desteklenmesi değişime direnci zayıflatır.
Çağdaş dijital iletişim teknolojileri, bilgi işlem, yapay zeka ve yazılım desteği bu yüzyılda değişim yönetimi için yeni imkanlar sunmaktadır. Bu imkanlar, açıklık ve şeffaflığı; açık iletişim kanallarının kullanımını mümkün kılmaktadır. Dijital imkanlar çağdaş bir yönetimin en önemli karar destek mekanizmalarından bir tanesidir. Dijital veriler, sübjektif kararlardan ve çatışmalardan kaçınabilmeyi mümkün kılmaktadır. Yöneticiler değişim yönetimi sürecinde bu veriler aracılığıyla daha doğru kararlar verebilmekte, çalışanlara alınan mesafeyi gösterebilmekte ve sorunların çözümüne dair uzlaşı üretebilmektedir. Tüm bunlar ise değişime direnen kesimlerin argümanlarını cevaplayabilmeyi ve etkisiz hale getirebilmeyi mümkün hale getirmektedir.
Değişime karşı direnci yönetmenin en önemli iki unsuru kurum çalışanlarının birbirine güveni ve entelektüel zenginlikleridir. Duygusal ölçekte "güven" birlikte çalışmayı, kurumun birliğini, sorunlara ekip halinde çözüm bulabilmeyi mümkün kılmaktadır. Entelektüel sermaye ise değişimleri fark edebilmeyi, hızlı intibakı, değişim dinamiklerini yönetebilmeyi, yaratıcı çözümleri ve geleceği inşa edebilmeyi mümkün kılmaktadır.
Kurumsal dönüşümlerin başarılabilmesinde en kritik adım değişime karşı gelişen direncin yönetilebilmesidir. Değişme karşı oluşan direnci besleyen de belirsizlikten kaynaklanan "kaygı"dır. Belirsizliğin ve kaygının ortadan kaldırılması için ise "güven", "şeffaf iletişim", "somut, tutarlı ve detaylı bir yol haritası" ve "motivasyon" olmazsa olmazlardandır.
